对于金乐来说，他所要做的就是在杜曼打下的基础上，继承和发扬过去两年里ABB机器人已经获得和建立的成果。金乐把ABB未来发展的关键因素总结为“富有建设性的可持续发展”和“可控的变革”这两个方面。金乐指出：建设性的持续成长和适度的变化将成为ABB近期发展的核心要素。”为此，列出了努力希望实现的三大目标：1、“突出的成果，特别是可持续、可赢利的发展。从长远来看，这就要求实现有机增长。”2、“强化员工的自豪感和成就感。”3、“确保ABB是一个有社会责任感的企业公民，为当地社会做出贡献。其中，可持续发展是这一目标的关键。”

2005年上半年ABB继续了良好的发展趋势，收入达到108亿美元，其中两大核心业务收入同比增长了13.55%，EBIT同比增长34％，实现纯利润3.25亿美元，大大高于2004年同期的9000万美元，实现了可持续的盈利性增长。金乐对于ABB2005年第二季度的业绩做出了肯定：“数据表明我匀表现非常出色，取得了很大的成绩，特别是降低了公司的运营成本。从全球来看，美洲地区的业务表现非常出色，欧洲的业务在沿着正确的方向发展，而亚洲的业务，特别是中国和印度业绩不俗。”

金乐加入后带给ABB的*大变化是9月6日宣布的调整和新目标的建立。这天ABB集团宣布了2005至2009五年中期发展目标，同时提出了强化改进业务执行，从更宽的领域去创造价值的战略，包括专注于业务增长、改善盈利、资本利用和增加现金。金乐指出，“ABB现在发展形势强劲，我们可望获得可持续的盈利性增长。我们今天宣布的目标与行动计划旨在加强我们的实力，确保我们在竞争中获得成功。”中期目标主要体现在几个指标中，如从2005年到2009年5年收入复合增长率高于5%，EBIT利润率高于10%，净收益率大于5%，资本占用的回报率（税后）达到百分之十几，自由现金流与净收益之比为100%。

为了支持新战略的实施和实现中期目标，ABB集团从2006年1月1日起对机构进行适当调整，撤消管理机构中的一个层面，两大核心业务部门将由其各自下属的5个业务分部所代替。金乐说：“这是战略的演进，而不是革命性的变化。我们的重点依然放在我们的电力和自动化核心业务上。此战略将以更平衡的方式来创造价值，将我们的重点从业务增长扩展开去，以获得更高的盈利能力，更大的资本回报率和产生现金流的能力。”

ABB现有的两大核心部门，电力技术部和自动化技术部将取消。从2006年1月1日起它们各自下属的业务领域将成为新结构的业务领域：电力产品（前电力技术产品部），电力系统（前电力技术系统部），自动化产品（原名称不变），流程自动化（原名称不变）和机器人业务（前制造业自动化部）。集团层面设立一个新的职能部门，即全球市场和技术部，帮助集团战略在各国和地区间的实施。从2006年1月1日起，电力产品，电力系统和自动化业务部的总部将设在瑞士苏黎世。流程自动化部的基地将设在美国康涅狄格州的诺沃克，而机器人业务部总部将设在中国的上海。由于部门结构的变化，ABB执委会成员也将进行相应的调整。
5大部门中目前规模*大的电力产品部今后5年的复合年增长率超过6%，成为5大部门增长目标*快的部门，息税前利润率在2004年8.3%的基础上上升到11%以上。规模第二大的自动化产品部是盈利能力*强的部门，息税前利润率要从2004年的12.4%上升到2009年的14%以上，收入的年复合增长率超过5%。电力系统部、流程自动化部和机器人技术部也从增长速度和盈利能力的增强方面提出了具体的目标。

ABB集团2005年至2009年5部门发展目标

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